Entrepreneur

빈틈

전 글에서 Intention 과 outcome 간의 뒤틀림을 “공자는 짱꼴라”다란 말로 풀어보았다. 오늘은 좀 더 구체적으로 접근해 보고자 한다.

Valuation” 란 명저에 의하면 기업의 최종목적은 아래 그림과 같이 TSR (Total Shareholder’s Return) 이라고 한다. TSR 이란 목표는 사실 너무 크고 추상적이라 (주가라고 단순히 정의한다면 그닥 추상적일 것도 없지만, 주가를 정확히 예측할 방법이 없으니), 이를 세부적으로 breakdown 할 필요가 있다. Divide and Conquer. 여기서 Role and Responsbility (R&R) 의 필요성이 대두된다.

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기업내에는 그래서 다양한 조직과 부서가 있다. MBA 의 커리큘럼도 대개는 인사/조직, 재무, 생산, 마케팅/유통, 회계 정도로 구분된다. 조직과 기능 설계에 있어 컨설턴트들의 금과옥조라는 MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhausitive) 가 딱 맞아 떨어져 기업이 당면하는 모든 문제를 해결할 수 있으면 좋겠지만, 천만의 말씀 만만의 콩떡이다. 세상은 그만큼 복잡하다. 이를 보완하기 위해 기업에는 총무팀, 재무팀처럼 고정조직 외에도 주로 TFT (Task Force Team) 라고 불리는 많은 임시조직이 존재하지만, 빈틈을 메우는 완벽한 해결책이 될 수는 없다.

언젠가 비지니스는 가치와 가격 그리고 비용간의 삼각형 게임이라고 말한 적이 있다. 매출을 지탱하는 궁극적인 힘은 가치이고, 이것이 숫자로 전환되는 데는 가격이 필요하다. 겉으로 남고, 안으로 밑지는 장사 하지 않으려면 비용에 대해 생각할 수 밖에 없고, 가격과 비용간의 차이가 바로 기업의 이윤이 된다. 따라서, 기업의 행위는 1) 지속가능한 가치를 제공할 수 있어야 한다; 2) 가치와 가격간의 disparity 가 일어나지 않아야 한다; 3) 적절한 이윤이 남을 수 있도록 비용구조를 통제해야 한다. 이 세가지가 사실상 전부라 하겠다. 그리고 기업의 모든 부서는 그 특성이 상이하다 해도, 궁극적으로 이 세가지 꼭지점에 대한 공통적인 목표가 있어야 한다.

조직구성에 있어 MECE 를 달성한다는 것은 이론적으로는 가능할지 몰라도 현실적으로는 불가능하기 때문에, 항상 빈틈이 생기게 마련이고, 정상적인 효율로 경영되는 기업에 있어서 경쟁력의 핵심은 이 빈틈을 어떻게 메꾸느냐에 달려 있지 않을까 싶다.

균열

“측정하지 않으면 발전할 수 없다” 는 말이 어느 회사나 전염병처럼 번지고 있다. 그래서 조직의 모든 목표는 정량적으로 측정가능할 수 있게 작성되어야 함을 강조하고, 보상 역시 이 측정지표에 따라 이루어진다. 모든 일에는 중용이 중요하다는 것이 동양철학인데, 현대 기업들이 이 측정을 너무 강조하다 보니, 미시적으로는 업무 생산성 향상은 발전하는 반면, 거시적으로는 조직구성에 있어 생기는 빈틈을 메우는데 오히려 상당한 지장을 받는 것이 아닌가 싶다.

생산은 납기준수, 품질 보증에 힘쓰고, 총무는 비용절감에 힘쓰고, 재무는 자금조달, 마케팅은 브랜드 포지셔닝, 영업은 거래처 확보 및 유지에 최선을 다하기만 하면, 회사가 저절로 잘 굴러가면 좋겠지만, “공자는 짱꼴라다” 처럼 의도와 성과간에 뒤틀림은 항상 발생하게 마련이고, 이 뒤를림은 최고 경영자의 유연성을 통해 해결하는 수 밖에 없다.

2013년도 어느덧 반이 지났으니, 대부분 기업 상반기 성과 점검, 하반기 계획에 여념이 없을 것이다. 화려한 파워포인트, 치밀한 엑셀 스프레드 쉬트가 난무하는 계절이다. 하지만 눈에 잘 보이지 않는 이 빈틈에 대해서는 아무도 얘기하지 않는다. 무엇보다 정량적인 성과측정 체계에서는 최고 경영자 한사람을 빼면 이 빈틈은 누구의 책임도 아니기 때문이다.

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맥도널드 이론

맥도널드 이론이라는 것이 있단다.

토론을 하는데 있어 최악의 아이디어라도 처음에 누가 제시만 하면 그때부터 활발한 아이디어 제시가 일어난다는 것인데, 예를 들어 몇명이 점심 메뉴를 고르는데 처음에 뭐 먹지 물으면 대개 아무거나 먹지 뭐, 간단하게 먹지 뭐 하고 의견 내기를 꺼려 하다, 누가 맥도널드 햄버거 어때 하고 제안하면 그때부터 제발 맥도널드는 가지 말자, 김치찌게 어때, 오늘은 간만에 돈까스 먹지 않을래 식으로 각자의 의견이 봇물처럼 터진다고 한다.

결국은 최초의 icebreaking 이 중요하다는 말인데, 서양사람들보다 동양사람에게 제대로 적용되는 이론 아닐까 싶다. 학회에서 종종 세션의 좌장을 맡는 일이 있는데, 좌장의 미션은 정의상 발표자 소개, 전체 세션의 시간 관리, 질문의 운용등이다. 하지만, 국내 학회의 경우 좌장에게 기대되는 가장 중요한 역활은 질문에 대한 총알받이 역활이다. 좌장이 시작하지 않으면 아무리 청중들에게 질문 독촉해도 발표장은 정적이다. 그나마도 경험에 의하면 좌장이 처음부터 고상하고 어려운 질문을 하면 후속 질문이 잘 안 터진다. 청중의 전반적 관심이 어떤 것인지 잘 파악해야 하고, 청중이 질문하기 주저하는 (예를들어 연자의 의견에 대한 공격적인 반론이라거나 아니면 연자가 사용한 용어에 대한 재정의등등 이런 질문 했다가 망신 당하는거 아니야 하고 청중이 생각하는) 그런 어렵지 않은 질문으로 시작해야 한다.

라이센스 협상을 하면서 반드시 valuation model 을 먼저 만든다. Valuation model 을 만들기 위해서는 먼저 제품의 예상매출, 제조원가 판관비등 관련 비용, 출시될때까지의 시간, 개발단계별 성공확률 및 예상투자금액등 각종 변수가 있어야 하는데, 이를 정확히 예측한다는 것은 신이 아닌 이상 어렵다. 그럼에도 불구하고 아무리 황당하더라도 guesstimation 을 통해 모델을 만드는데, 어찌 되었건 이 모델이 없으면 이후 진행에 물꼬가 터지기 어렵기 때문이다. 무엇이든 추상적인 상태에서는 토론이 잘 진행되지 않는다. 아이디어를 최대한 구체화 하고 가급적 논의가 쉬운 정도 규모로 분할해야 한다.

머리 속에서 짱구 그만 굴리고 나이키 광고처럼 "Just Do it". Two is better than alone and four is even better.

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지속가능한 창의적 삽질

어제는 창립 13주년 기념 전사 체육대회. 입사후 처음 맞는 창립기념일 행사인데다, 이번에는 내부적으로 2020 비젼선포식 행사까지 겹쳐 있어 개인적으로 뜻깊은 하루였다. (X 같았던 4월 날씨였던 것 제외한다면).

작년말부터 전사적으로 중장기 비젼작업을 진행했는데, 전략기획부가 그 배경과 목적에 대해 초벌작업을 하고, 이후 임원들 각자에게 사장님으로부터 각자가 생각하는 중장기 비젼과 미션에 대한 그림 그리기 숙제가 떨어졌다. 장고 끝에 만든 한마디 “지속가능한 창의적 삽질”.

“당신은 전략가입니까” 란 책에 이런 말이 나온다. 당신이 경영자라면 만일 내일 당신의 회사가 문을 닫는다면 이를 슬퍼하고 아쉬워할 고객이 얼마나 될 지 항상 생각하라고. 그래서 전략은 기업의 존재이유와 목적에서 시작해야 한다고.

창의적 삽질은 “혁신중심”을 반영했다. 혁신의 핵심이 과정이냐 결과냐 생각을 많이 했는데, 혁신이란 것이 가죽을 벗기듯한 고통속에 나오는 새로움이라면, 과정과 결과 모두 중요하다고 생각한다. 15년 회사 생활 하면서 배운 점중 하나가 “모사재인 성사재천” (맥이라 한자가 잘 안 써진다). 혁신까지 가는 여정이야 사람이 꾸밀 수 있지만, 그 결과가 시장에서 성공할지는 사람의 영역이 아닌것 같다. 성공할지 실패할지 미리 예상할 수 없지만, 남들과 다른 고객에게 의미있는 기업이 되려면 창의적 삽질만큼만은 멈추지 말하야 한다는 생각이었다.

지속가능은 “고객중심”을 반영했다. 혁신이 되었건 모방이 되었건 기업활동은 이상이 아니라 현실이다. 돈을 벌어야 돌아가는 것이 기업이고, 아무리 끊임 없는 창의적 삽질을 한다 해도 그 방향성이 고객과 반대지점을 향하고 있고, 적절한 투자후 적절한 타이밍에 결과물이 제시되지 않는다면 혁신 아니라 혁신 할아버지라도 결국은 일장춘몽에 끝난다는 점을 생각했다.

최종적으로 임원들 모두의 생각이 통합되고, 전략기획부의 터치를 거쳐 멋지게 마무리 되어 어제 모든 임직원들이 소지할 수 있게 비젼카드와 함께 선포되었다.

대기업 임원으로 잘 먹고 잘 살다가, 작은 벤처회사로 옮긴다니 주변에서 모두들 말렸지만, 용꼬리보다 뱀대가리가 되어 언젠가 용으로 승천할 수 있는 작전에 직접 참여할 수 있는 지금이 솔직히 더 행복하다. (아래 그림은 숙제하면서 만든 제 초벌그림이고, 회사의 공식 최종 결과물이 아닙니다. 그리고 창의적 삽질은 삽질이란 단어가 어떻게 받아들여 질 지 몰라 창의적 혁신이라고 고상하게 바꾸었습니다).

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Stereotype vs Diversity

친구중에 똑똑하기도 하고 눈치도 빠른놈이 하나 있다. 이 친구 최대 장기가 복잡한 기술적 개념을 보통 사람의 시각에서 단순하게 잘 풀어낸다는 점이다. 오죽하면 이공계 배경이 없는 모 사장님 한 분이 이 친구랑 두시간 남짓 식사 같이 하시고는 “바이오 막연히 어렵기만 한 줄 알았는데 박전무 설명 들으니 심봉사 눈을 뜨는 것 같아” 하셨을까.

반면 이 친구 최대 단점이 무엇을 평가하는데 있어 스테레오타입이 매우 심하다는 것이다. 예를들어 어떤 사람을 보고 고향이 어딘지, 직업이 뭔지, 학교를 어디 나왔는지, 전공이 뭔지 정도만 가지고 바로 그 사람에 대해 정의를 내려 버린다.

스테레오타입 혹은 고정관념이 편할때가 많다. 크게 고민하지 않고도 새로운 현상 혹은 개념에 대해 몇가지 사실만으로 바로 윤곽을 잡게 해준다. 장난으로 그 친구를 뻥쟁이라 부르곤 하는데, 일부러 없는 말을 지어내는게 아니라 한쪽 측면만을 부각시켜 전체가 아닌 일부의 모습만으로 왜곡된 정보를 전달할 수 있기 때문이다.

좀 배웠다는 사람들 얘기 들어보면 확실한 게 하나도 없다. 이렇다고 생각하지만 이렇지 않을 가능성을 배재할 수 없다. 현재까지 연구 결과로는 이렇다 결론내릴 수 있지만 확실한 결론을 위해서는 추가적인 연구가 필요하다. 뭐 이런 식이다. 그리고 이러한 태도가 불확실성을 가장 싫어하는 경영자 입장에서는 바이오가 어렵고 불확실하다는 인상을 심어준다.

하지만 이게 현실이다. 한두가 단면만 가지고 모든게 쉽게 이해되는 단순한 세상이면 좋겠지만 현실은 그렇지 않다. 결국 스테레오타입과 다양성간에 어느 정도 선에서 타협하느냐가 관건이고, 확실한 그림을 보여주면서도 언제든 이런 비젼이 뒤틀릴 수 있는 가능성이 있음을 주지시켜줘야 한다.

모두들 수십 수백억 당첨의 꿈을 꾸며 로또를 사지만 그 꿈은 극소수의 한두명에게만 돌아간다는 것이 현실인 것 처럼…

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Visualization & Presentation

회사 옮기고 얼마되지 않아 junior staff 을 새로 뽑는데, 영어 그리고 PT 가 중요한 skill 요소라 대상자에게 영어로 PT 를 하게 하고 이후 PT 주제를 가지고 Q&A 하는 형식으로 면접을 구성했었다. 당시 UPenn 이었는지 Penn State 이었는지 졸업한 젊은 친구가 (여자였음) PT 를 파워포인트가 아닌 Prezi 로 준비했다고 해서 조금 당황한 적이 있었다.

Prezi 가 뭔지는 알고 있었지만, 실제 PT 하는 것을 본 적은 처음 이었는데, 내가 익숙하지 않았던지 아니면 그 친구가 서툴어서 그랬는지 몰라도,  in person presentation 에 있어서는 오히려 파워포인트 같은 static presentation 에 비해 산만한 느낌이 드는 것이 사실이었다. (Prezi 는 위의 링크 누르고 website 방문, sign up 만 하면 무료로 쓸 수 있으니 관심있으신 분은 시도해 보시던지)

오전에 대충 급한일 끝내고, 트워터 돌다가, 요즘 뜬다는 온라인 민박 서비스  Airbnb 의 연차보고서를 찾았다.

Airbnb Annual: Global Growth, Local Love

참 팬시하게 잘 만들었다 싶으면서 그 친구 생각이 나더라 (똑똑하고 순발력도 있기는 했는데, 전공이 너무 거리가 멀어 아깝게 떨어뜨렸다). Prezi 같은 플래쉬 기반 presentation tool 이 온라인에서는 확실히 impact 가 있다.

보기 좋은 떡이 맛도 좋다고, 같은 내용이라도 어떻게 visulaize 하고 presentation 하느냐에 따라 가치가 확확 달라지는 세상이다. 뭐 그래도 결국은 컨텐츠이겠지만…

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