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혁신 – 트레이드 오프의 해결

이 끈끈한 새벽 어쩌다 이런 일이 일어났는지 모르지만, 혁신이란 "트레이드 오프의 해결" 이란 기특한 생각이 문득 들었다.

맨큐의 경제학에 나오는 제1개념은 "모든 선택에는 댓가가 있다". 이 말이 결국 기회비용 혹은 트레이드 오프다. 도넛이 한개 천원, 사과가 한개 천원이고 주머니에는 돈 천원이 있다면, 도넛을 먹거나 혹은 사과를 먹거나 둘 중의 하나이다. 도넛도 먹고 사과도 먹을 수 있는 방법은 돈을 벌거나 줍거나 꾸거나 해서 이천원 만드는 방법외에는 없다. 조금 더 발전시키면 내가 집을 소유하고 있고, 이 집을 임대해 주었을 때 한달에 월세가 200만원이라면 내가 내집에 임대료 없이 살고 있어도, 나는 한달에 200만원을 쓰고 있는 것이다 (기회비용). 내가 내 집에 임대료 없이 살면서, 남한테 이 집 임대료를 받을 수 있는 방법은 없다. 어렵나? 자원은 유한하므로, 모든 사업기회에 다 투자할 수는 없다, 따라서 선택과 집중이 필요하다. 더 어렵지?

이것을 하려면 저것을 포기해야 하고 저것을 하려면 이것을 포기해야 하는 곤혹스러운 상황을 해결해 주는 것이 결국 혁신 아닐까? 불과 5년전만 해도 사무실을 떠나면 이메일은 못하는 것으로 생각했던 그 시절처럼.

Compromise 란 단어도 있다. 이 단어는 일단 머리속에서 치우자.

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CVC (Corporate Venture Capital)

IT 및 스타트업 관련 많은 인사이트를 얻고 있는 임정욱 선생의 최근 트윗

Corporate Venture Fund

작년 5월 회사를 옮기는 transition 동안 4-5편의 블로그 포스팅으로 전직장에서 했던 일을 기록한 적 있었는데, 연구소에서의 일 쓰다 기가 빠져 2000년 본사로 옮긴 (개인적으로는 연구원에서 비지니스맨으로 전직하면서) 이후 일은 미쳐 못 올렸다. 전환의 계기는 2000년 바이오쪽 foothold 를 만들겠다고 회사에서 CVC 팀을 만들면서 였다.(나중에 기술전략팀이란 별도 팀이 되기는 했지만, 당시는 연구경영실 서울분실)

결과적으로 총 6개 회사에 약 30억 정도 돈을 투자했지만, 성공률은 1/6 (지엘팜텍 같은 ongoing 업체도 있으니 어쩌면 2/6). 갯수로 치면 낮은 성공률 (벤처투자로 33% 면 결코 낮은 성공률이 아닐수도 있지만), 최초로 투자한 모 업체 (갯수로도 유일하게 성공한 한 업체 (주)메디톡스) 가 상장하면서 대박을 치는 바람에 수익률로 보면 2010년까지 기준으로 투자총액 기준 연평균 11.2% 정도 성과를 냈다 (아직까지 지분 팔지 않고 보유하고 있다면, 20%쯤 되지 않을까 하는 생각).

하지만, 메디톡스 투자에 대한 평가를 단순히 수익률만으로 제한하기에는 억울함이 있다. 투자와 함께 확보한 국내판권으로 2006년 출시 이후 약 누적 약 600억원 가까운 매출을 올렸으며, 케토톱 급여제한, 그리고 환율에 의한 판토록 수익성 악화로 비틀거리던 태평양제약에 상당한 규모의 영업이익을 만들어냈다. 하지만, 전략적으로 더 중요한 의미는 근골격, 소화계 중심의 태평양제약이 메디컬뷰티란 새로운 영역에 진입하는데 결정적인 가교역활을 했다는 점에 있지 않을까 싶다.

CVC 란 것이 단순 재무적 투자와는 달리 반드시 모종의 전략적 목적이 있게 마련이다. 기존사업의 인프라를 강화하거나, 새로운 혁신에 foothold 를 만든다거나등등. 하지만 모든 투자에 마찬가지로 전략적 투자라 해도 재무적인 투자수익률을 무시할 수는 없다. CVC 는 어찌보면 동전의 양면을 다 노리고 수행하는, 즉 혁신을 추구함에 있어 일종의 risk hedge 전략이라고도 볼 수 있다. 전략적 목적이 불발하더라도, 투자지분에 대한 재무적 수익으로 투자금액 회수의 가능성이 있고, 반대로 재무적으로 투자금을 다 날리더라도 전략적 목적을 달성할 수 있다.

목적이 두개인만큼 CVC 는 운영에 있어 어렵다. 말처럼 재무적 이익과 전략적 이익을 모두 추구하는 것이 쉽지 않고, 종종 재무적 이익과 전략적 이익이 trade off 가 되는 경우, 어느쪽에 더 priority 를 두느냐 의사결정 쉽지 않다. 이 중 가장 어려운 점은 재무적 수익은 엑셀 스프레드쉬트로 바로 계산되는 반면, 전략적 이익은 판단하기가 애매해서, 결국은 운영자가 우왕좌왕 하다가 이것도 저것도 이루지 못하게 되기도 한다.

CVC 를 설립할때 기업의 탑라인 경영자가 확실한 투자 목표를 세워야 하고, 이것이 전사적으로 컨센서스를 이루어야 한다. 그리고 최소 10년은 흔들리지 않게 안전장치를 마련해 줘야 한다. 그렇지 않으면 전략적 이익을 달성하면 투자수익률이 저조하다고 욕먹고, 투자수익률이 괜찮으면, 우리가 단순 재무투자자도 아닌데, 투자를 통해 달성한 전략적 이익이 뭐냐고 욕먹고 이래도 욕먹고 저래도 욕먹게 되는 천덕꾸러기가 되는 것이 CVC 이다.

그런 측면에서 개인적으로 나는 럭키한 케이스라 하겠다. CVC 를 운영한 2000년에서 2006년까지 그룹 사장님께서 강력하게 CVC 를 보호해 주셨고, 벤처버블이 꺼지던 상황에서 투자가 진행되어 비교적 합리적인 value 로 투자가 가능했다. 또 CVC 가 힘들때 신약 라이센싱이라는 새로운 기회가 생겨, CVC 가 돌아갈 수 있는 원동력을 만들 수도 있었다 (결국 이때의 경험으로 지금 BD 전문가네 행사할 수 있게 되었다). 하지만, 무엇보다 고마왔던 것은 (당시에는 정말 원망스러웠지만) 꼬장꼬장 짚을 것 다 짚어가며 쭉쨍이 투자처들을 다 쳐낼 수 있게 해 주셨던 스티어링 커미티 분들 아니었나 싶다. 최근에 모 화장품 원료 업체 부회장으로 제2의 인생을 시작하셨다는 ㅇㅇㅅ님, 그리고 내 인생의 멘토이자 족보상으로는 형님뻘이신 ㅇㅇㅇ님. 다시 한번 감사드린다.

(PS) 역시 트위터에서 찾은 삼성의 CVC big picture

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