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템포 바이러스

책장 어디엔가 방치해 놓았다가, 이번 세월호 사건을 계기로 연휴기간 드디어 다 읽었다. 한없이 느리고 목가적인 중세의 유럽이 속도 (가속도) 라는 사회적 테제를 통해 어떻게 현대의 사회로 발전해 왔는지 그 경로와 의미를 깨알같이 적어 놓았다. 독일인 특유의 길고 장황함이 독서의 장애 요소지만, 도입부에서만 조금 고생하면 중간 이후부터는 익숙해 져 쉽게 넘어간다 (번역이 잘 된 것 같다).

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선박이 침몰하여 생때같은 아이들이 수장되고, 지하철이 추돌하여 수십명이 다치고등등의 반복되는 사고의 배후에는 생산성에의 집착이 도사리고 있다. 기업성과의 지표도 기본적으로 주어진 시간 (분기, 반기, 일년) 자산을 얼마나 빠른 속도로 회전시켜 시장기대를 초과하는 이익을 창출하느냐에 맞추어져 있다.

“시간이 돈이다” 란 말은 벤자민 프랭클린의 일화가 아니라, “이자” 라는 개념이 도입되며 경제활동을 하는 모든 사람을 억누르는 말이다. 수백년에 거쳐 속도의 개념은 자본주의 시스템의 근간이 되었고, 또 하나의 기둥축이던 공산주의가 1990년대를 거치며 완전히 몰락하며, 속도의 추구는 이제 국경을 넘어 전지구적 테제가 되었다. 패러다임은 돌고 돈다 하지만, 앞으로 수백년 속도의 개념을 대체하는 새로운 시스템의 출현을 기대하기는 어렵다.

경제학에 “외부효과”란 개념이 있다. 사업 수행 과정 중 의도하지 않게 발생한 이익 혹은 손해 효과를 말하는데, 크게 긍정적인 효과와 부정적인 효과가 있다. 예를들면 공공자금으로 수행된 연구결과를 기업이 무상으로 활용하여 혁신을 일으켰다면 이는 긍정적인 효과이며, 반대로 사업활동에서 기름유출등 환경오염을 발생시켰다면 이는 부정적인 효과이다. 기업이 의도한 바가 아니므로, 긍정적이던 부정적이던 기업은 그 효과에 대해 책임 (비용) 을 부담하지 않는데, 누군가는 이 비용을 부담해야 하므로, 이는 사회적으로 혹은 정치적으로 해결해야 한다. 즉, 기업이 외부효과를 통해 긍정적인 성과를 거두었으면, 사회에 그만큼의 이익을 환원해야 하고, 반대로 부정적인 비용을 발생시켰다면 그 비용을 부담해야 한다.

이번 세월호 침몰의 원인중 하나가 무분별한 선박증축 그리고 이에 따른 승객, 화물 과적이라도 하던데, 이익을 추구하는 선사의 입장에서는 이에 대한 사회적, 법률적 제한이 없다면, 최소의 비용으로 최대의 효과 (생산성) 를 내고자 하는 것은 당연하다. 사회적 제한이 없다면, 과적으로 인해 발생하는 인명사고는 외부효과로 간주할 것이다. 사회가 주목해야 하는 점은 과적이 적발되었을때 부담해야 하는 기회비용의 수준이다. 과적을 통해 얻을 수 있는 수익이 1억원이고, 적발되었을때 발생할 수 있는 기회비용이 500만원이라면, 합리적인 의사결정에서는 과적을 허용해야 한다. 적발될 확률이 10% 라 할때, 과적의 기대비용이 기대수익을 초과하기 위해서는 과적이 적발될 경우 발생비용이 10억원 이상이 되어야 한다. 그래야 과적은 없어진다.

관피아가 척결되는 전면적 국가개조를 계획한다고 하던데, 관피아의 문제는 인맥과 영향력을 통해 과적이 적발될 확률을 낮추고, 과적에 대한 벌칙금 수준을  제도적으로 제한함으로써 외부효과의 내재화를 교란시키는 데 있다. 그리고 이는 능력있는 전직관료가 고용될 수록 정도가 심해진다.

인문학과 기술이 융합되어야 한다는데, 자동차가 빨리 달릴 수 있는 기술적 원인은 엔진 수준의 향상, 연료 효율, 공기저항의 극복등이겠지만, 인문학적인 이유는 브레이크가 장착되어 있기 때문이다. 기술적으로 속도의 추구를 멈출 수 없다면, 인문학적으로 속도를 제어하는 제도와 인식을 만들어야 한다.

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Mega meger in pharma market

회사차 몰고 나갔다 가벼운 접촉사고가 났다. 누구 잘못이라 판단하기 애매한 위치여서 경찰에 신고하고 바로 보험사 불렀다. 내 생각과는 달리 보험사 의견은 9:1로 내 과실이 크단다. 내 차는 티도 안나 수리 않았고 상대차도 옆에 살짝 페인트 묻은 정도인데 60만원 정도 보험 처리했다고 통보가 왔다. 만일 내 차 몰다가 이렇게 되었다면 보험료 오를 걱정등등해서 현장에서 한 십만원 주고 합의볼 걸 후회 막급이었겠지만 회사차고 또보험도 회사로 되어 있으니 알겠다 하고 쿨하게 전화 끊었다.

이것이 현재 미국 의료비 현실이 아닐까 싶다. Healthcare package 빵빵한 회사 다니는 사람 병원비가 얼마들건 보험에서 내주니 신경 안 쓰고, HMO 역시 일단 지급하고 나중에 회사에 premium 올리면 되니 병원에서 청구한 대로 주면 그만, 병원은 병원대로 깎자 난리 치는 사람 없으니 있는 검사 없는 검사 다해서 청구하고. 고용주는 어차피 세금 낼 것 경비처리하니 손해볼 것 없고.

Innovator’s prescription 이란 책에서 존경하옵는 크리스텐센 선생께서는 로켓처럼 치솟는 미국 의료비 문제는 의료질을 유지하며 어떻게하면 의료비 총액을 줄이느냐에 대한 고민은 없고, 하루가 다르게 늘어나는 의료비를 누가 어떻게 부담할 것이냐만 고민하는데서 나온다고 말씀하셨다.

GSK 와 노바티스가 수십조 규모의 사업 바터 딜을 발표하고, 화이자가 아스트라제네카를 수백조 규모로 인수하겠다 제안하는 기저에는 의료비 증가속도가 이제 거의 한계에 다달았다는 시그널이 아닐까 생각해 본다. 수백 수천억이 들더라도 똘똘한 신약 하나 개발하면 실패비용 다 회수하고도 짭짤한 수익 올릴 수 있던 시대가 막을 내리는 것 아닌가 싶다.

예전 어느 컨퍼런스에서 제약산업에서 3E 라는 말을 들은 적 있다. Expertise, Experience 그리고 Efficiency 가 제약사가 시장에서 excel 할 수 있는 원동력이란 말인데, 개별기업의 역량이 아무리 뛰어나다 해도 성장은 시장 잠재력을 초과할 수 없는 법이다.

지금까지 제약산업 특히 혁신신약 부분은 과학과 기술이 다른 모든 것에 우선이었다. 임상결과 하나하나에 일희일비하고 주가가 널을 뛰고. 이제는 혁신신약 역시 마케팅이 주도권을 잡는 시대로 들어가는 것 아닌가 그리고 개인적으로는 그래야 한다고 본다.

생명에 대한 집착은 모든 욕망을 초월한다 하지만 개인적으로 항암제 임상에서 기존 약물 대비 몇일 몇주 혹은 몇달 더 살 수 있다는게 장기적으로 사회 전체 효용에 어떤 기여를 할 수 있나 의문스럽다. 혁신이 반복되다보면 몇주나 몇달 몇달이 몇년이 되어 장기적으로 캔서도 만성질환으로 관리하게 될 수 있다는 주장을 무시하는 것은 아니지만…

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SOP (Standard Operation Protocol)

이번 세월호 침몰 사고로 가장 욕 많이 먹는 사람들이 관계 공무원 아닐까 싶은데, 그 분들 역시 다 대한민국 국민들이고  실종자들 무사귀환을 애타게 기다리는 가족들 마음을 이해 못할까? 안타까운 마음 일반시민과 매한가지일 것이고 한시라도 빨리 실종자들 구하고 싶은 마음 역시 같을 것이라 생각한다. 문제는 마음은 마음 몸은 몸. 어디부터 어떻게 손 써야 할지 막막하지 않을까 싶다.

GMP 라는 말은 Good manufacturing process 의 줄임말로 특정 의약품 생산의 전반적 프로세스를 총괄하는 제도이다. 의약품은 국민의 생명/건강과 밀접하게 관계되어 있기에 나라에서 생산 프로세스도 철저하게 관리하게 되어있고, 새롭게 허가받는 제품마다 안전성, 유효성 관련 자료와 함께 생산/관리에 대한 자료도 규정에 맞게 제출해야 한다. 흔히들 모 제약사가 GMP 공장을 짓네 하는 기사를 보고 하드웨어 관련된 말이라 생각하지만, GMP 구성의 대부분은 하드웨어보다는 소프트웨어이다. 즉, 원료 입고 및 관리부터 최종제품의 출고까지 프로세스를 규정하고 있다. 신약개발과 관련된 연구/개발에서 우리나라 수준이 과거대비 상당히 발전했음에도 GMP 에 헛점이 많은 이유가 워낙 창의적인 민족이라 생산을 거듭하며, 수만가지 요령이 발생하여, 규정된 프로세스를 잘 지키지 않기 때문이라는 업계내 농반진반 말이 있다.

창조경제의 핵심은 창의적 아이디어라지만, 이 아이디어가 상품화 되어 경제의 근간인 돈으로 이어지기 위해서는 그에 걸맞는 프로세스를 거쳐야 하고, 프로세스가 확립되면, 일관된 품질 유지를 위해서라도 그 프로세스가 반드시 지켜져야 한다. 아무리 창의적인 아이디어라도 한 사람의 힘만으로는 사업화가 이루어지지 않기에 이 프로세스는 관여된 모든 사람들간의 약속이고, 프로세스가 개선되어 바뀌기 전 역시 관여된 모든 사람의 합의가 있어야 한다.

처음 사고의 시작부터 선장, 항사, 기관사들 초동대처를 책임져야 할 사람들이 프로세스를 일탈시켜 버렸고, 첫 단추가 어긋나 버리니 국무총리부터 말단 일선 공무원까지 누가 이 상황에 어떤 일을 어떻게 해야 할지 이리 뛰고 저리 뛰고 하지만, 호미로 막을 것 가래로 막는다는 말처럼 일이 점점 커져 이제는 전국민이 합심해서 나서려 해도 때가 너무 늦은 것 아닌가 하는 생각도 든다. 빈냄비 끓듯 이번 사고에 또 파르르 일어 났다 아무 일 없이 스러질 것이 아니라, 최소한 이번만이라도 사고의 발단부터 수습의 마지막 단계까지 전국가 적으로 하나하나 복기하여,  위기 상황에서 국가적 SOP 가 없어 우왕좌왕 하는 일은 이번이 마지막이었으면 싶다.

천몇백년전 고구려때만 해도 요동성을 중심으로 한 만주벌 촘촘한 성곽들이 네트워크 화 되어 있어 성 하나가 무너지면, 나머지 성들이 어떻게 방어하고, 그 성들도 무너지면, 또 어떻게 방어할지 치밀하게 계획된 나라였다 하던데, 삼국통일의 주역이 고구려가 아닌 신라였기에 몽고침략, 임진왜란, 병자호란, 육이오, IMF 그리고 이번 세월호에 이르기까지 이 모양인 것 것일까?

 

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나는 왜 일을 하는가

전 직장 회장님께서는 임직원들에게 책 선물 하는것 좋아하셨다. 아마도 전 직장 상사분께서 페이스북에 관련 글 올린 것으로 보아 최근에 선물하신 책이 아닌가 싶은데 “나는 왜 이 일을 하는가” (원제: start with why, how great leaders inspire everyone to take action) 란 책을 읽었다.

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내용을 읽다보니 예전에 TED 강연에서 본 내용과 많이 비슷하길래, 찾아 보았더니 그 사람이 쓴 책 맞더라. 당시에도 많이 감동받아 SNS 에 포스팅 했던 기억이 난다.

내용에 대해서 길게 쓰고 싶지는 않고, 일을 하는데 있어 혹은 삶을 살아가는데 있어 지엽적이고 표면적인 what 혹은 how 에 매달릴 것이 아니라, 보다 근원적인 why 에 대해 계속 되묻고, 초심을 유지해 나가자는 말이다. 뻔한 얘기 같지만, 누구든 자신의 삶 혹은 자기가 하는 일 돌아보면 why 의 일관성 유지한다는 것 절대 쉬운 일이 아니다. 책에는 여러가지 사례와 evidence 가 자세히 나오지만 위 동영상에 거의 모든 내용이 압축되어 있으니, 15분에 끝내고 싶다면 동영상 찬찬히 보기 바란다.

독서 자체보다 독후감이 중요하다기에, 오후에 마지막 장을 덮고는 내 삶과 일에 있어 why, how, what 은 무엇인지 한번 그려보았다. “Being unique by hybrid”. 4단어로 이루어진 이 문장 골라내는데 근 한시간 가량 걸렸다. 나중에 여유가 된다면, 이 why 의 배경에 대해서도 세세하게 글 올릴 계획이다.

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Reasons for delay and denial of FDA approval

사노피 이승주 박사님이 공유해 주셔 재미 읽게 읽은 논문.

Scientific and Regulatory Reasons for Delay and Denial of FDA Approval of Initial Applications for New Drugs, 2000-2012

바이오벤처에서 근 십년이 넘게 250억 가까이 투자해 재작년 출시된 신약의 마케팅/사업개발을 맡고 있는 입장에서 읽어 가며 몇가지 생각이 들었다.

1. The earlier it fails, the better it will be?

선순환이 돌아 다양한 제품 프랜차이즈 그리고 파이프라인을 가지고 있는 big pharma 면 모를까 한가지 플랫폼 혹은 한두개 임상 파이프라인에 회사의 운명이 걸린 바이오벤처 입장에서 (상장사라면 더욱) 심각한 SAE 혹은 심각한 lack of efficacy 가 아닌 상황에서 Endpoint 해석이 애매하다거나 출시이후 경쟁 약물과 차별점이 부족하다는 추정만으로 프로젝트를 접을 수 있을까?

2. Agent’s dillemma?

전문경영인 입장에서 장기적 전망을 위해 단기적 compensation 을 포기할 수 있을까? 임상 2/a 가 끝나더라도 허가제출까지느 보통 5-6년의 시간이 걸리는데 그 전에 어떻게든 기대치를 높여 스톡옵션이라도 행사하고 빠져 나오지 힘들고 괴롭게 개발중단을 선언할까? 그리고 이를 법률적 혹은 상도의적으로 처벌해야 할까?

3. Approval is the end of game?

Approval 이 안되면 그나마 경기장에 입장 조차 안되니 정말 중요한 마일스톤이긴 하지만 비지니스로의 신약은 결국 돈을 벌자는 것인데, 허가는 가능하나 시장전망은 밝지 않은 약을 꼭 허가까지 끌고 가야할까?

4. Different mentality?

허가를 포함 개발에 필요한 멘탈리티와 이후 커머셜에 필요한 멘탈리티는 정말 다르다. 십년을 넘게 자식처럼 키워 왔다고 장가 가서도 내품에 싸고 도는게 맞을까? 아님 시원하게 며느리에게 넘겨 줘야 하나?

줄기세포 약물이라 하면 막연히 뭔가 팬시하고 신비스럽게 들리지만 시장에 나가면 결국 효능, 안전성, 복용편의성 그리고 가격경쟁력이 다다. 겉으로는 다들 신약개발 바이오 벤처의 꿈은 신약의 시장출시라 하지만, 시장에 출시되는 순간 가치는 꿈과 전망이 아닌 매출과 이익이란 하드 넘버에 의해 정해진다. 그리고 우리나라 바이오 벤처중 이 전환기를 제대로 준비하는 곳은 없는 것 같다.

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