Entrepreneur

비지니스 모델 그리고 윤리

비지니스 모델 캔버스란 template 을 보면 크게 7가지 분면으로 구성된다.

1. Value proposition
2. Customer segment
3. Customer relation
4. Customer channel
5. Key resources
6. Key activities
7. Key Partners

2-4 의 3가지 요소가 Revenue 를 만들어 내고, 5-7의 3가지 요소가 Cost 를 발생시킨다. Revenue – Cost 가 결국 Profit 이고 기업은 결국 이 profit 이 있어야 유지될 수 있으므로, 매출은 크게 비용은 작게가 가장 중요하다. 한가지 더 생각해야 할 것은 TMV 즉 time money value 인데 시간은 곧 돈이므로, 매출은 최대한 빨리 발생시키고 비용은 최대한 천천히 발생시키는 것도 중요하다.

하지만 이런 모든 것을 다 떠나서 비지니스 모델을 구성하는 위의 7가지 요소 모두가 윤리적이어야 한다. 이는 NORM 이다.

문제는 revenue 와 cost 는 눈에 보이는데, 위의 7가지 요소는 조금만 깊게 들어가면 어느 한가지도 눈에 잘 보이지 않는다는데 있다. 즉, 한두가지 요소에서 비윤리적인 행동을 해도 잘 드러나지 않는 반면, 비윤리적 행동을 통해 나타나는 Revenue 의 증가와 Cost 의 감소는 Profit 증가라는 매우 가시적인 결과로 나타난다. 이것이 많은 벤처경영자가 빠지게 되는 함정이다. (벤처경영자는 chasm 말고도 빠질 곳이 참 많다).

그런 측면에서 이 회사의 이런 행동은 참으로 소탐대실이라 하겠다.

[특징주]알앤엘바이오, 대규모 위장거래 의혹 ‘下’

해외에 법인을 설립한다. 투자금을 송금한다. 그 회사에 대규모 기술이전을 한다. 뉴스를 발표한다. 주가가 오른다. 아까 그 투자금이 기술료 혹은 판권료 형태로 다시 돌아온다. 결국 들통나 오늘 하한가를 맞기는 했지만 (내일 그리고 모레는 어찌될지 궁금하다), 이런류의 꼼수가 어디 여기뿐일까?

연대에서 저녁에 경영대학원 다닐때 회계 교수님, 유통채널 교수님들 학생들 꾸벅꾸벌 졸고 있으면 이거 절대 쓰라고 얘기하는 것 아니지만, 알아두면 좋은 것이라면, 알게 된 회계상 꼼수만 해도 20가지는 넘는 것 같은데…

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Whole Product vs 적절한 불편

“Crossing the Chasm” 의 핵심 개념중의 하나가 하나가 Whole Product 이다.

파괴적 혁신 상품의 경우 사실 개념이 먼저이고 기술이 따라가는 경우 혹은 기술이 먼저이고 개념이 그 뒤를 따르는 경우가 많아 mainstream 고객이 원하는 구매동기 (책에서는 compelling reason to buy 라더라) 혹은 공급자 관점에서는 complete value proposition 을 모두 완비해서 출시하는 경우가 많지 않다. 한 마디로 제대로 화장도 안 한 상태에서 민낯으로 출시되기 때문에, innovator 나 early adopter 레벨에서는 먹힐지 몰라도, 보통의 일반인이 appreciation 하기는 쉽지 않다는 것이다.

그래서, 초기 mainstream 시장에 진입하기 위해서는 target 을 넓게 잡아 개념을 흐리지 말고, 좁은 target 고객을 놓고, 그들이 원하는 바를 완벽히 구현하는 whole product 를 먼저 만들어 그 시장에서 압도적인 시장점유를 유지하라는 충고다 (이 niche target 을 beachhead 라고 하더락). 어렵게 말로 할 것이 아니라 다음 그림을 보면 된다. Generic 이란 말이 좀 이상하기 하지만, 어쨋든 벌거벗은 core 에서 꼬까옷도 하나씩 입히고, 연지곤지 화장도 시켜 완벽한 product 를 만들어 내야 한다는 얘기다.

전직장 그룹 사장님께서 항상 말씀하시던 Total Solution Provider 와 궤를 같이 하는 얘기다. 내가 과거 무수한 참신한 아이디어에도 불구하고, 성과를 제대로 못 낸 이유가 바로 이 whole product 란 개념이 부족해 여서 였구나 많이 반성했다. 즉, 아이디어가 참신하기는 했어도, 너무 단편적이어서 뭐랄까 구슬이긴 하나 꿰어지지 않아 보배가 아니라고나 할까.

뭐 그러고 살고 있는데, 사무실 회의 탁자 소파에 반쯤 누워 란도샘이 새로 내셨다는 2013 Trand 보고서를 읽고 있자니, 이번에는 소비자를 너무 사랑하지 말고, 밀땅도 하고 적절한 불편을 줘서 소비자가 기업을 사랑하게 만들으란다. (Trouble is welcomed) 소비자는 마이크로 마케팅에 너무 지쳐 이젠 순정남보다는 차도남 같은 제품 그리고 기업을 사랑한다나.

Crossing the Chasm 책이 처음 나온것이 90년대 말이고, 란도샘의 책은 13년 벽두를 바라보며 새로 쓴 책이니, 아무래도 란도샘 의견에 조금은 무게를 실어줘야 하겠지. 참 먹고 살기 복잡한 세상이야…

 

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Dream and Reality

지난주 모임에서 만났던 모 업계 후배가 술에 잔뜩 취해 업계에서 가장 존경하는 선배가 나하고 또 어떤 형이란다. 한두번 얘기했음 듣기 좋으라 그러나보다 넘기겠지만, 술에 취해서 한 얘기 또하고 또하고 하길래 도대체 이유가 뭐냐고 물어보니, 대한민국 바이오 BD 난다 긴다 하는 사람들 다 꿈 혹은 현실 한가지만  얘기하는데, 유일하게 이 두가지를 함께 얘기하는 사람이 나하고 그분이란다.

지난주말 결국 완독을 끝낸 (원서는 역시 오래 걸립디다) “Crossing the Chasm” 의 결론 또한 현실에 눈을 뜨지 못한 사업가들이 결국 Chasm (혹자는 Valley of death 라고도 한답디다) 의 골에 빠져 mainstream market 에 접근도 못 해 본다는 것.

Excellent business 의 ingredient 가 꿈과 현실이라면, recipe 에서는 과연 이들을 얼마의 비율로 어떻게 요리하는 것이 핵심일까?

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아이폰 vs 갤럭시 – It’s about seamless

2008년인지 9년인지 연말 막 추워질 때인데, 애플 제품과 처음 접촉한 시기가 얼핏 그때 였다고 기억 한다 (고등학생때 아버지가 쓰다 넘기신 Apple II 컴퓨터는 제외하자). 당시 다니던 회사에서 가까운 용산전자상가 훑고 다니다가, 우연히 보게 된 검은 색 아이팟 터치에 꽂혀 (아 미안, 그러고보니 그 전에 아이팟 나노를 쓴 적도 있구나 어쨋듯) 나도 모르게 구입하고 말았다. 간지 나는 디자인, 다양한 앱등 마치 촌놈이 서울구경 와 입 헤 벌리고 감탄하는 것처럼 아 이래서 애플이구나 생각 많이 했다. 언젠가 나의 애플 인생이란 블로그를 포스팅 한 적도 있지만, 어쨋든 애플빠 세계에 입문하는 계기였다.

당시는 에그같은 와이브로 기기가 있었던 것도 아니고, 1년 가깝게 아이팟 터치를 쓰면서 가장 아쉬었던 한가지는 ubiquitous 부분이었다. 손바닥보다도 작은 기기를 들고 사무실이건, 회의실이건 어디를 가도 인터넷에 접속할 수 있는 공간의 제약 극복이랄까 너무나 자유스러웠는데, Wifi 가 없으면 끝이라는 점이 아쉬웠고, 3G 가 되는 아이폰이 한국에 출시만 되면 누구보다 먼저 사리라 마음 먹고 있었고, 정말 아이폰 3GS 가 출시되던 바로 그날, 예약구매를 통해 국내에서 가장 빨리 제품 받아 보았던 한 사람이었을 것이다. 아이팟 터치로부터 시작한 애플인생은 아이패드로 옮겨가고, 이어 맥북까지 확장 되었다가, 급기야 이제 데스크탑도 아이맥을 쓰는 신세가 되었다. (하나 빼먹었는데 얼마전 미국출장길 애플TV 도 샀습니다요^^)

제목은 “아이폰 vs 갤럭시”로 해 놓아 마치 최근 애플과 삼성간 특허 분쟁에 대해 한마디 쓸 것 처럼 해 놓고는 이리 서론이 긴 것은, 기본적으로 개인적으로 애플제품에 편향된 사람으로서 애국심같은 어떤 사심도 없다는 점을 분명히 해 놓고 싶어서이다. 개인적으로 아이폰을 써왔던 것과는 별도로 전직장에서 임원들에게 삼성 스마트폰을 회사 비용으로 지급했기에 갤럭시 이전 (브랜드 이름이 뭐였는지도 이제 생각이 잘 안나네, 치맨가?) 제품부터 삼성 스마트폰도 써 왔기에 두 제품 모두에 다 개인적인 유저 경험이 있고, 마침 두 회사간 디자인 소송의 핵심도 최신제품이 아닌 3GS 와 갤럭시 S 이기에 이에 대한 글을 쓰기는 딱인것 같다. (갤럭시S 전직장에서 기기비용, 사용료 다 내 주었기에 일년 남짓 쓰기는 했으나, 회사 옮기면서 바로 잔여 할부 물어내고, 해지해 버렸다. 솔직히 난 삼성제품하고 잘 안 맞는다).

어느 분이 참조하신 글을 보니, 삼성이 한두가지 베낀 것이면 몰라도, 디자인에 있어 갤럭시와 아이폰은 둥근 모서리 부분 곡률반경까지 똑같은 등, 한두가지가 아닌 아예 작심을 하고 제품을 A 부터 Z 까지 완전 카피한 것이다, 삼성은 정말 카피캣 맞다 쓰셨는데, 사실일 것이라 생각한다.

먹고 사는 직업이 전자가 아니라 제약/바이오다 보니 몇년전 삼성의 바이오 진출 관심을 가지고 지켜보았다. 삼성물산 통해 의료기기쪽 좀 강화하는 것 같더니, 퀸타일즈등과 손잡고 CMO 사업을 하네, 급기야는 바이오시밀러에 올인하겠다 등등 일련의 진행상황을 보면서, 아 삼성은 이런 회사구나 하는 감을 잡았다. LG 와 삼성. 이제 와서 보면 쉰세대와 신세대만큼이나 이미지 차이가 나는 회사지만, LG 의 경우 바이오사업을 신약으로 시작한 반면, 삼성은 바이오시밀라다. 바이오시밀러. 바이오란 이름때문에 언듯 때깔 나느 것 같아도, 제네릭이다. 제네릭이 뭔가? 카피다. 오리지널과 머리부터 발끝까지 똑같은 제품을 만드는 것이 제네릭 사업이다.

예전 HBR 에 어느 유명한 분이 “Can Science be a Business?” 란 글을 쓰시며, 신약사업의 중요한 포인트를 하나 지적하셨는데, 예를 들어 핸드폰은 신제품 개발하기로 결정하고 덤벼들면 어지간한 아마츄어 게임이 아닌 한 핸드폰이 나온다 (물론 좋은 핸드폰 나쁜 핸드폰, 잘 팔리는 핸드폰, 안 팔리는 핸드폰등의 문제는 있다). 반면 신약은 개발하기로 마음먹고 세계 일류 프로페셔널들을 다 모아도, 좋은 약 ,나쁜 약은 차치하고, 과연 약이 될지 독이 될지 아니면 똥이 될지 조차 예측하기 힘든 위험 천만한 비지니스란다. 오죽하면 신약을 하느니, 직원들 총동원해서 매일 로또를 사는 것이 수익률 측면에서는 낫다 란 말까지 할까.

삼성의 바이오 사업 행보를 보며 삼성은 누구인가에 대한 감을 잡았다. “재무적인 리스크는 감당할 수 있을지 몰라도 (수조원을 들여 반도체 신공정 새로 만드는 것. 쉬운 일 아니다), 본질적인 사업 리스크는 감당하기 어려운 회사다.”가 내 결론이다. 반도체 생산공정 투자가 수반된 리스크를 어느정도는 관리할 수 있겠지만, 신약 같은 경우는 기술적, 윤리적, 제도적 리스크등등 기업이 내부에서 관리할 수 없는 리스크가 대부분이다. 포트폴리오를 구성하여 리스크를 hedge 하는 것이 아니라면, 본질적으로 관리가 되지 않는 리스크이다.

이런 기업문화 속에서 할 수 있는 것이란 것이 뻔하지 않을까? 잘 나가는 스타 제품 얼마나 티 안나게 잘 모방해서, 생산수율, AS, 마케팅 투자를 통해 선도자보다 더 잘 팔자 아닐까? 그리고 삼성의 이런 전략은 지금까지 그런대로 잘 먹혔다고 생각한다. 왜냐하면, 지금까지 삼성의 경쟁자는 비슷한 마인드 셋을 가진 일본 전자업체들이었기 때문이 아닐까 생각한다.

이번에 애플이 보호주의네 속이 좁네 하는 말까지 들어가며, 지랄 맞게 삼성과 특허분쟁한 것. 판매 댓수로 세계 1위 자리를 차지한 삼성이 무서워서? 이런 단견 아니 아니 아니되요. 디자인 측면에서 가장 유사한 느낌을 준다는 아이폰 3GS 와 갤럭시S. 이미 애플은 아이폰 3GS 디자인 버리고 아이폰4, 아이폰4S 로 갈아탄지 오래다. 그리고 아무리 둔감한 사람이다도 아이폰4 와 갤럭시SIII 는 이제 디자인 측면에거 거의 유사성이 없다는 것 언듯만 봐도 알 수 있을 것이다. 아이폰 5 출시가 코앞이라, 아이폰5 는 다시 3GS 처럼 곡선 디자인으로 회귀할까, 그리고 이를 대비해 소송을 시작했나 하는 생각도 했지만, 최근 leak 되어 나오는 아이폰5 디자인 루머를 보니 꼭 그런 것 같지도 않다.

애플이 소송을 통해 말하고 싶은 것은 “우리의 제품, 우리의 비지니스. 어느 한가지만 건드려도 우리는 절대 가만 있지 않겠다. 모든 수단과 방법을 동원해서 다 막겠다” 가 아닐까 하는 것이 내 생각이고, 이 대상은 삼성이 아니라, 구글의 안드로이드 라고 생각한다. 솔직히 삼성은 이번 소송을 통해 안드로이드 기기의 대표주자 (대표주자?) 로 유탄 맞았다가 더 맞는 표현이 아닐까 싶다.

“비지니스 모델” 이란 책에서 본 애플 아이팟의 사업모델 다이아 그램이다. 정중앙에 VP 라고 써 있는 것. Vice President 가 아니라 Value Proposition 의 약자이다. 이 책이 애플의 입장을 대변하는 것은 아니겠지만, 아이팟의 경우 중요한 가치제안은 “Seamless Music Experience” 란다. 이 세가지 단어 중 주의 깊게 봐야 할 것이 바로 “Seamless” 이다. Seamless. 사전적 의미는 “smooth and continuous with no apparent gaps or spaces between one part and next” 란다.

애플 제품에 빠져드는 가장 큰 이유가 바로 이 “seamless” 가 아닐까 싶다. (최소한 저는 그렇습니다요). 소프트웨어와 하드웨어의 완벽한 조화, 이 앱과 저 앱간의 하모니, 그리고 최근 업그레이드 된 맥OS 마운틴 라이온과 iOS 간의 연결. iOS6 가 올 가을 나오면 이 seamless 는 한층 더 강화될 것이다. 이제는 비지니스 조금만 공부한 사람이면 누구나 아는 얘기지만, 아이팟이 성공하게 된 일등공신은 바로 iTune 과 iTune music store 간의 환상적 연계라는 것. 이것이 Seamless 이다.

갤럭시 S3에 탑재되었다는 안드로이드 무슨 샌드위친가 하는 최신 OS. 갤럭시 S3 쓰는 친구 통해서 간접 경험 해 보았는데, 예전 갤럭시S 에 들어 있는 진저브레드인가 뭐 과거 안드로이드에 비해 경험적인 측면에서 이 seamless 많이 발전했다. 그리고 안드로이드 뒤에 숨어 있는 구글이 누군가? Google Doc 으로 클라우드의 개척자 아닌가? iCloud 가지고 애플이 지금 좀 까불기는 하지만, 클라우드 측면에서 애플 아직 구글에 비해 한참 멀었다. 거기다 구글이 모토로라라는 하드웨어까지 인수해 버렸으니, 애플이 미래에 가져가고자 하는 이 Extreme Seamless 이제 구글이 턱밑까지 쫓아온 것이다.

결국 애플의 조바심은 여기서 비롯되었다고 본다. Seamless 라는 것 참으로 경험적인 느낌이라 뭐라고 딱 정의하기 쉽지 않다. 개이적인 편차도 클 것이라 생각하다. 라디오에서 음악을 듣다 아 이 음악 좋다 하면 클릭 한번으로 음악을 구입할 수 있고, 그 좋은 음악 컴퓨터로 들을 것이 아니라 Hi Fi 로 듣고 싶다 하면 클릭 두번으로 애플 TV 를 통해 빵빵한 스피커로 들을 수 있고, 친구와 공유하고 싶다 싶으면 클릭 세번으로 날릴 수 있고, 이게 Seamless 이다.

겉면만 보면, 철지난 3GS 디자인 모방 했다고 삼성 옭아 매고, 손가락으로 튕기면 되돌아오는 것 가지고 판금 가처분 내고 등등 애플 참 쫌스럽고 치사한 회사다 보이겠지만, 내면을 조금만 들여다 보면, 자신들의 핵심가치로 생각하고 있는 Seamless 에 성큼 접근해 온 구글에 대한 공포심 (꼭 구글이 아닐수도 있을 것이고) 이것이 관전 포인트이다. “털끝 하나라도 건드리면 가만 두지 않겠다”

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Tipping Point

코스닥 상장 바이오 회사중 메디톡스란 회사가 있다. 보툴리눔 톡신을 활용한 주름제거 치료제 메디톡신을 만드는 회사인데, 나와는 인연이 깊은 회사이다.

2000년 2월 연구소에서 본사로 올라와, 회사 자금을 활용한 전략적 투자 업무를 했었는데, 투자 제1호가 메디톡스 였고, 40억이 넘는 벤처투자금액 다 날려 먹을 뻔한 위기 상황에서 구해 준 것도 바로 이 회사이다. 아마도 99년 혹은 2000년에 창업한 것으로 기억하고, 창업자가 과학원 선배인 터라 창업 시절부터 회사에 대해서는 잘 알고 있었다. 다른 사람도 아니고, 오너 회장님으로부터 지시 받은 보톡스 회사를 찾아라. 학교때부터 연구 하시던 보툴리넘 톡신 관련 창업하셨다는 얘기는 들었지만, 그 톡신이 보톡스인지는 미쳐 몰랐다. 메디톡스 아니었으면 여기저릭 수소문 하다 잘못하면 다른 제약사가 먼저 발굴하여 뒷통수 맞았겠지만, 소개 한두번으로 금방 네트워킹 할 수 있었고, 빨리 움직였던 터에 다른 경쟁자들 다 제치고 투자와 판권에 대한 우선협상권을 확보할 수 있었다.

엊그제 2012 2Q 메디톡스 사상 최고의 실적 뉴스를 보고는 여러가지 생각이 머리에 떠올랐다.

1.2000년 10월. 태평양 뿐 아니라 몇몇 제약사와 국내 판권을 놓고 경쟁 했지만, 메디톡스는 태평양을 선택했다. 아마 투자 조건만 보았다만, 다른 경쟁자가 더 매력적이었을 것이다. 하지만, 메톡은 향후 뷰티와 뗄레야 뗄 수 없는 태평양 그룹과 손을 잡았고, 이것이 훗날 성공의 첫번째 단초라 생각한다.

2. 판권 부여 조건을 놓고 공급가를 고정하네, 출하가의 일정%로 하네 치열한 협상이 있었으나, 결국 태평양이 양보를 얻어냈으니 메디톡스의 패. 하지만, 이것이 파트너의 수익성을 담보하여 2006년 발매 이후 태평양이 공격적으로 마케팅 펼칠 수 있는 계기가 되었으니 장기적으로는 메디톡스의 승. 이런 장기적 뷰가 메디톡스 성공의 두번째 단초라 생각한다.

3. 생산설비 투자를 놓고 태평양이 짓고 로열티 베이스로 가니, 투자부담을 메디톡스에 넘기느니 내부에서 좌충우돌 설왕설래 하는 사이에, 메디톡스가 자신들이 부담하겠다고 통보해 왔고, 이를 통해 메디톡스는 생산과 허가에 대한 권리 모두를 지켜냈으니 지속경영이 가능해 진 세번째 성공 단초라 생각한다.

4, 2008년 알러간에 의한 대웅제약 보톡스 판권회수. 대웅과 알러간 사이에 균열이 생기며, 이어진 시장의 혼란. 태평양이나 메디나 모두 의도한 바는 아니었지만, 이 기회를 틈타 성형/미용의 메카라는 강남에 보톡스를 밀어내며, 메디톡신이 진입. 시장 점유 1위를 차지했으니 성공의 결정타가 아니었나 싶다.

5. 2011년 기존계약을 무시해 가면서까지 제기한 계약 갱신 요구. 한때 법정 다툼까지도 가 파트너 관계에 파국을 맞는가 싶었는데, 결국 합의를 통해 메디톡스 원래 의도한 바 다 챙겨 냈고, 최근 보도된 2012 2Q 메디톡스 사상 최대의 실적 기반이 되었다.

메디컬 뷰티를 떠나 줄기세포 가지고 씨름하는  이 마당에 이제 나하고는 아무 관계도 없는 회사가 되었지만, 얘기한 것처럼 과거의 애증이 너무 깊기에 아직도 관심을 끄기 어려운 회사이다. 10년이 넘는 파트너 기간동안 여러가지 일이 있었고, 학교 선배이기도 한 메디톡스 대표이사님과는 심한 말이 오갈 정도로 관계가 최악으로 치닿기도 했다. 내가 회사를 박차고 나온 이유 75%는 아마 메디와 관계 있지 않았을까도 싶다.

서론이 길었는데 이 글을 통해 하고 싶은 말은 티핑포인트가 왔을 때 지랄 맞단 소리 들을 정도로 이를 부여잡아야 한다는 것이고, 이때 현재가 아닌 미래에 시각이 맞추어져야 한다는 것이다. 

어제 종가 기준 주가가 7만원이 넘었고, 이를 시총으로 환산하면 4000억이 넘는다. 상장시 공모가 기준 시총 500억원을 보고, 미쳤군 미쳤어 회사에서 입을 모아 외친 기억이 새삼스러운데, 개인적 애증과는 별도로 내가 발굴했고 투자한 회사가 여러 어려움을 극복하고, 영업이익률 50%가 넘은 탄탄한 회사로 자리 잡았다는 것 기쁜 일이다. 회사를 떠나며 메디톡스 내 꼭 복수하겠다 울컥했던 적도 있지만 , 새 회사에서 내 코가 석자다 보니 이젠 다 잊었다. 아무쪼록 태평양과 메디 모두 10년이 넘은 파트너 관계 계속 발전시켜 앞으로 10년 뒤에도 두 회사가 모두 웃을 수 있는 사이가 되었으면 싶다.

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