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카티스템 2017년

작년초 자체영업으로 방향을 선회하며 우려했던 것이 거래처 직거래로 중간마진이 없어지니 수익률은 증가할지 몰라도, 영업자원 문제로 시술건수가 줄어 오히려 매출액이 감소하지 않을까 였는데,  자체 영업 이후 오히려 시술건수 대폭 증가했다. (관련기사)

허가상 유통기한인 제조후 48시간내에 운송, 준비, 환자시술이 모두 끝나야 한다는 압박이 언제나 문제였지만, 동시에 이러한 제한점으로 보유재고, 유통재고가 사실상 제로라 출하량 데이타가 시장 수요를 그대로 반영한다는 장점이 있다.  출하 데이타만 가지고 시장상황을 유추하고 비교적 높은 정확도로 예측할 수 있다.

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셀렙 마케팅 (Celebrity marketing)

메디포스트 입사 결정한 것이 2012년 4월, 출근은 6월부터 했다. 첫 작품 카티스템 출시가 2012년 5월이었으니 사실상 새 직장 생활은 카티스템과 함께 했다고 봐도 되겠다. 2014년 10월이 카티스템 출시로부터 정확히 30개월, 만으로 딱 2년6개월이다.

제프리 무어 선생이 90년대 캐즘 마케팅 그리고 혁신상품의 시장수용주기에 대해 발표하고, 죽음의 계곡 혹은 death valley 란 말이 유행이었다. 혁신상품은 크게 innovator, early adopter, early majority, late majority 마지막으로 laggards 순으로 고객의 흐름을 타는데, 시장에서의 성공 판단기준은 early adopter 에서 early majority 까지 얼마나 빨리 그리고 얼마나 탄탄하게 순항하느냐에 달려 있단다. 결국 성공을 위해서는 외부적으로는 틈새가 아닌 주류 고객을 끌어안아야 하고, 내부적으로는 대량생산, 대량유통을 가능하게 해야 한다는 말이다. 그리고 대부분의 혁신상품은 이 단계에서 절벽으로 떨어져 요절하는 소위 죽음의 계곡으로 떨어지고, 그것을 death valley 혹은 chasm 이라 한다.

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카티스템은 전세계 최초로 출시된 동종타가 유래의 줄기세포 치료제로, ICRS 기준으로 4이상의 퇴행성 골관절염 혹은 스포츠 활동등으로 무릎 연골이 심하게 손상된 환자를 대상으로 한다. 출시 후 많이 개선되기는 했지만, 제조원가등의 문제로 약가만 수백만원이고, 수술이 개입되는 관계로 진단, 처치, 입원 및 재활에 소요되는 의사의 행위료까지 감안하면 병원에 따라 차이가 있으나, 환자 부담이 천만원을 훌쩍 넘어가기도 한다 (손상부위 크기에 따라 제품을 한 바이얼에서 세 바이얼까지 쓰기도 하는데, 세 바이얼을 쓰게 되면 약값만 해도 천만원이 훨씬 넘어간다). 여러가지 전략적 이유로 아직 건강보험에 등재되지 않은 비급여 품목이고, 몇년전부터 바람을 일으켰던 민간 실손보험으로 인해 치료비용의 상당부분을 보전받는 환자가 대부분이지만, 환자 모두에 해당하는 얘기는 아니다.

사실 처음 입사했을때 job description 은 카티스템 및 기타 개발중인 줄기세포 치료제의 해외 진출이었지만, 제약사 경험이 있는 사람이 사내에 내가 유일하다는 이유 또 과제 참여율등의 문제로 사내에서 신규 정부과제를 맡을 수 있는 Ph.D. 가 내가 유일하다는 이유등등으로 현재는 해외시장 개발을 포함하여, 카티스템의 국내마케팅 (동아ST 란 영업파트너가 있기에 제약영업 특유의 을질은 겨우 면했지만) 그리고 R&D 과제까지 하나 맡고 있는 짬뽕형 인간이 되어 버렸다.

얘기가 또 길어지려 하니, 여기서 한번 끊자.

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Deal making

몇일전 새 회사 입사 후 세번째 라이센스 deal making 을 끝냈다.

인도 시장에 카티스템 판권을 라이센스 하는 deal 이었는데, 작년 11월 홍콩/마카오, 올 2월 호주/뉴질랜드에 이어 세번째 deal 이다. 회사의 캐쉬카우는 제대혈 뱅킹 사업이지만, 주식시장에서 가치 대부분은 세포치료제로부터 발생하기에 주주들은 세포치료제 매출이 폭발하기 학수고대한다. 대부분 신약개발하는 대한민국 바이오벤처에 공통적이지만, 한국 제약 시장 크기나 환경이 혁신신약이 그 잠재력을 fully 발휘하기에는 제한적이기에, 해외 시장 진출 혹은 라이센스 계약에 주식 시장은 민감하게 반응한다. 첫번째 홍콩 deal 뉴스가 나갔을때는 당일 주가가 상한으로 치솟더니, 두번째 호주 deal 뉴스에는 당일 2% 정도 오르는데 그치더라. 호주 deal 은 상대가 signing 을 앞두고 몇가지 사소한 조건으로 시간을 질질 끌었던 터 뉴스가 사전에 루머로 시장에 흘러들어가 뉴스 발표 당일에는 오히려 반응이 미지근했다 쳐도, 이번 인도 deal 뉴스 당일은 오히려 주가가 뒷걸음 치더라.

물론 주식시장의 반응이라는게 시장전체의 분위기, 업종 분위기 및 기타 경제 상황이나 투자자 mood 등이 복합적으로 합쳐진 결과이기에 릴리즈 타이밍이 매우 중요하다. 하지만, 주가 상승을 위해 어거지로 deal 을 만드는 것도 아니고 deal 을 분위기 따라 날짜 맞출 수도 없는 것이니. 어쨋든 이번 인도 deal 은 장장 15개월 동안 밀당을 통해 어렵게 만든 것인데, 시장의 반응이 시큰둥하니 당사자로서 기분은 좀 그렇더라.

흔히 라이센싱 deal 이라하면, 파트너를 어떻게 찾는지 그리고 계약조건 협상을 어떻게 하는지에 대해서만 관심을 갖는데, 프로젝트 하나, 제품 하나에 목숨을 거는 벤처회사 입장에서는 deal making 이라는게 이리 단순한 기술적인 문제가 아니다. 회사의 명운을 걸고 하는 deal 이기에 많은 전략적인 판단이 필요하다. 포닥 마치고 97년 회사에 처음 입사해서는 초기 2년 남짓 빼 놓고는 16년 직장생활 거의 대부분을 사업개발 쪽에서 일했기에, 아침에 눈도 일찍 떠 졌겠다 전체적인 deal making process 를 그림으로 정리해 보았다.

Deal Making Process

작년 6월 회사에 첫 입사할때만 해도 big pharma 만나 한번에 글로벌 라이센스 넘기고 신규사업 구성이나 해야겠다 생각했는데, 입사하자 마자 일주일도 안 되 출장갔던 BIO 2012 에서 아 줄기세포 치료제는 이 모델 어렵겠구나 싶어 생각을 바꾸었다. 그리고 만든 business model 이 아래와 같은 각개전파 전략이다. 물론 미국/유럽의 선진시장을 목표로 한 big deal 의 희망을 버린 것은 아니지만, 세포치료제에 대한 big pharma 들의 선입견이 바뀌기 전까지는 출시가 빠른 emerging 그리고 bridge market 을 중심으로 early cash generation 이 중요하다는 생각이다.

Cartistem Market Development 

올 초 사업계획 발표할 때는 연말까지 카티스템 세계 시장 구도를 최소한 이렇게 만들겠다고 호언장담했는데, 글쎄 한 50% 달성하고 2013 마무리 할 것 같네..

이미지

(PS) Global big pharma 라고 재생의학 그리고 세포치료제가 가지고 있는 잠재력을 인지 못하는 것은 아니라고 본다. 뭐랄까 그들간의 펭귄 게임을 하고 있다고 생각한다 (남극 얼음판에 펭귄들 무리지어 서 누구 하나 강물에 먼저 들어가 위험이 없는지 확인 기다리는 것 처럼). 얼마전 줄기세포 관련 모 블로그에서 big pharma 들의 재생의학 관련 deal case 를 정리한 적 있는데, 물론 화이자나 노바티스, 아스트라제네카 같은 big name 들 나오지만 대부분은 대학과의 연구 계약이고, 실제 B2B 간 big deal 은 거의 없다. Teva 가 Mesoblast 인수한 정도? 여기에는 다 이유가 있다고 생각하는데 그 이야기는 다음에..(기업 분할 이후 국내에서도 1위 자리에서 내려간 동아제약이 2010년 메디포스트와 체결한 카티스템 한국 판권 계약까지 언급되는 것 보면 deal case 가 확실히 없기는 없는 모양)

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